株式会社サイバーエージェント 常務執行役員CHO 曽山氏から学ぶ！企業人事のあり方とは？

自己紹介

現在はサイバーエージェントのプロダンスチーム、CyberAgent Legit（サイバーエージェントレジット）のオーナーも務めてます。

このように、今は人事部長×プロスポーツチームの経営に取り組んでいます。今日はよろしくお願いします！

経営のニーズ最速で実現する「満額回答」

質問者さん：はい、私が、今まで4社で人事を経験してきた中で、会社によって求められる人事の種類が色々ある中で、「1番強い人事」とは何かを模索しています。ぜひ曽山さんの考える「1番強い人事」を教えていただけたら嬉しいです。

曽山さん：ありがとうございます。
私がもし「人事の最強チームは何か」と聞かれたら、1つだけ答えることがあります。それは何かというと、「経営の満額回答ができる人事が最強である」です。
これは人事のメンバーにもよく言っていて、満額ファーストという言葉を使っています。人事だと、現場社員と話している中で、評価制度を変えた方がいいとか、研修が足りてないとか、「こういうことを変えてほしい」と色々言われることがありますよね。それを受けて、例えば私が当社社長の藤田晋に「研修をもっとやった方がよくないですか。」と言うと、「いやいや、その前に採用してよ。そっちが足りないから」と全然違うことを 言われたりするわけです。

ここで大事なことは、経営が困っていることを解決するというのが1番業績に直結するということです。
それは危機感があるから言っていることなので。一瞬、気分で言っているように見えたとしても、そのリクエストをまず解決するのが1番。これをもう最速でとにかくやる。その上で、例えば自分が気づいている課題を言って、さらにいい会社を作るというその順番が大事だと思っています。
そのためにも、人事というのは選択肢を常に増やしとかないといけないんですよ。採用においてこういう手法があるとか、評価制度においてはこういうのがトレンドであるとか。選択肢が少ないと、経営に対して満額回答ができないんですね。満額回答を増やすためには、本を読むとか、競合を調べるとか、 Xで情報を取るとか、選択肢を増やすためのアクションとして情報をストックしておく必要があります。私も日ごろからやっています。

質問者さん：ありがとうございます。すごく最近悩んでいたところがスッキリしました。

曽山さん：よかったです。ご質問ありがとうございます。

好かれていなくてもOK!? 嫌われていない人を引き抜く

曽山さん： ありがとうございます。
私の経験談をお話しすると、サイバーエージェントがグループで約600人いる時に人事本部長になったのですが、その前までは、経営本部の中に人事グループがあって、人事の声は、経営本部長を通さないと経営に届かなかったんですね。
私が人事に異動してからは、役員直下に人事があった方が良いという計画のもと人事本部ができて、人事本部長が各役員とやり取りする体制になった、というのがまず箱の話です。当時の人事本部には労務や採用の担当としてメンバーが5～6人いました。この当時は、中途で経験者を採用したのですが、みんなすごくいい人で、その5人のうち2人は今も残っていて、かれこれ19年くらい一緒に仕事をしています。

その一方で、現在はグループ全体の社員数が約8,000人規模になり、人事も約150人になりました。人事メンバーを構成するうえで意識していることは、私たちは事業経験がある人をとにかく引き入れるようにしています。
これは皆さんの会社に押し付けるつもりはないので、くれぐれもその点は理解いただきたいのですが、採用にせよ社内異動にせよ、例えば人事として入っても1回事業に行ってきてもらって、事業経験を積んでもらいます。やっぱり1回事業の現場を経験した人は、その部署の知り合いも多いし事業の苦しさと面白さも分かっているので、社員に寄り添えるパワーが全然違うんですよね。社員に寄り添えるということが1番という前提のもと、事業経験がある方がより強い。
ただ、それが全員じゃないので、中途採用した場合には必ず社員とご飯に行って話を聞いたりしてもらいます。

一方で、苦労したことでいうと、私が人事に2005年に来て3〜4年位経った2009年頃、昔からいた人事メンバーから言われてちょっと反省しなきゃなと思ったことがありました。「曽山さんのビジョンが見えません。」こう言われたんです。僕自身はサイバーエージェントが20人の頃からいるので、会社が好きで、ある意味サイバーエージェントの全てが面白いと思って、 社長の藤田や役員がやりたいと思っていることを人事メンバーと一緒にやっている感覚がありました。経営会議で出た話などもメンバーによく伝えていましたし。。

しかし「曽山さんってすごく経営の情報は伝えてくれるけど、 曽山さんが何をやりたいか言ってくれないですよね。」と言われたんです。「曽山さんが見えないので、なんかロボットみたいだなって。自分たちももうちょっと熱を入れて一緒に曽山さんとやりたいのに、曽山さんが何やりたいか言ってくれないとなんか燃えません。」って言われた時に、そっか、俺としては熱く語っているけれど、全然伝わってないのか…と思いつつ、でもそういう感情があるのも1つの正解なので、そのメンバーたちと一緒に議論をしました。
そして「世界最高の人材育成企業を作る」これが僕自身のビジョンとしてやりたいんだと伝えました。 例えばグローバルカンパニーではP&Gとかネスレとか、そういった会社が素晴らしいと言われていますが、ここから20年、30年経ったら サイバーエージェントが最高だという風に、アジアや欧米でも言われるような、たくさんの起業家が生まれている会社にしたいと伝えたら、「そういうのです、曽山さん！」と言ってくれたので、やっぱり人事メンバーからフィードバックをもらうっていうのは人事部長としてもすごい大事なことなんだなと思います。

 馬場さん：すごく貴重なメンバーの一言ですね。
メンバーを構成する中で事業部から引き抜くというお話がありましたが、その時に意識していることはありますか？

曽山さん：はい、特に事業部から引き抜く時にどういう人を引き抜くかというと、「社員から嫌われていない人」という条件にしています。これは「好かれてる人」じゃないところが結構大事で、社員から人気の人や好かれている人はもちろん引き抜きたい一方で、それは事業部でも人気なのでそもそも引き抜けないのと、嫌われてなければ、情報は入ってくるんです。これをヒアリングしてみてと言ったら、現場の社員から情報を得ることはできる。
そういった意味で、現場から嫌われてない人を人事に引き入れています。

馬場さん ：ありがとうございます。
本日はアーリーステージの会社さんも多くご参加いただいています。創業間もないと会社全体の人数が少数なこともあり、なかなか社内異動で人事を賄うのは難しい状況もありますが、外から採用する場合に体制作りとして意識していることはありますか？

曽山さん：そうですね。僕らも若手の社労士のメンバーに入ってもらうとか、人事でも中途採用をしていました。
その時に大事にしていたことは、スキルで人生を作りたい人なのか、この会社のビジョンに共感してこの会社を作りたい人なのかを見ることです。これはすごく大事で、簡単に言うと自己中なのか、他己を見ているのかということです。僕は、ドラッカーがすごい好きなのですが、ドラッカーの著書の中で活躍する人や経営者になるようなすごい人って何が違うかっていうと、常に組織のことを1番に考えるって言っているんです。本当は自分が伸びたいんですよ。本当は自分のキャリアを上げたいし、自分が成長したい、成功したい。これはあって当然だと思いますよ。僕自身だってある一方で、組織のことをとにかく考えて仕事に取り組んでいると、組織のために取り組んでいる姿を評価されますし、組織へ貢献したら必ずそれは返ってきます。そのため、人事の採用では組織貢献、その会社にどういう思いで取り組もうとしているのかというのはすごく重視してますね。

生のセリフは大きなパワーを持つ。あえて「黙る」ことで反応を引き出す

質問者さん：今、人事マネージャーをしていまして、採用だけではなく労務なども合わせてやっています。

曽山さん：全部やっているんですね。

質問者さん：はい、元々採用だけでしたが、組織化していく過程でどんどん経営陣とのやり取りが増えてきました。
その中で先ほどおっしゃっていただいたような経営陣への満額回答できるようになっていきたいと思っています。

経営との合意形成の取り方や、 例えば人事ポリシーを議論する中で意見が対立した場合にどういう風にまとめていくのか。その決めた人事ポリシーを会社に浸透させていく方法などを知りたいなと思っています。

曽山さん：これは本気で経営と話して、現場に落とすという両側面をやっているからこその苦労ですよね、
ありがとうございます。追加で教えていただきたいのですが、経営との合意形成をとりたい背景を教えていただけますか？

質問者さん：実際に経営と話す機会が増えてきたのですが、なかなかうまく自分の考えている意見を経営に納得してもらえないんです。

曽山さん：なるほど、自分が考えているアイデアをどうやって伝えて、どう議論するといいかということですね。

考え方をお伝えする前に、私も過去どうだったかというと、営業部長から人事本部長に移った時、役員会で人事が話せる機会は月に1回15分だけだったんです。この15分で人事本部長としての自分の成果や評価も大きく左右されると思い、とにかく慎重に力入れてやっていたんです。その中で見つけた経営との合意形成のコツをお話すると、基本的には「紙に書いて黙る」という作戦です。
今で言うと、ドキュメンテーションに落として黙るという作戦が 1番合意を取りやすいですね。説明せずに紙面で見てもらうのが、1番バイアスがかからないんですよ。例えば、なにか私が進めたい制度や課題があって、「社長、こういう問題があって、こういう風にやりたいんですよ。」っていうと、プレゼン自体が説得しにかかっているように見えると言われてしまうんですね。僕自身、キャラがいかにも営業マンだと。熱弁すると、逆効果になってしまう。
なので、そんな僕がどういう風にやっているかというと、まず経営に現場で起きている現実を可視化して伝えます。経営陣は気が付いていない問題や課題がある、と口で言っても「それって曽山君の感想じゃないの？」と受け取られかねないので、必ず私は事実を伝えるときは、社員の生のセリフをそのまま書いていくというのをやっています。
結構、人事はまとめちゃうんですよ、3行とかに。メタ化しすぎると、抽象度が上がりすぎて、社員が生で言っている感覚がなくなってしまいます。そのため私は社員のセリフに鍵かっこをつけて記載します。例えば、評価制度の不満について経営陣が気づいてないけれどもなんとか伝えたい、でも経営がピンと来ていないという時には、社員が言っているセリフを5個〜10個位見せて、あえて黙るんです。そうすると、「それで、何？」とか「え、これはやばいね。」と反応が返ってくる。セリフってすごいパワーがあるので、実際皆さんが現場から聞いた声をセリフとして見せるというのは方法の1つです。

あとは、今の現実とか課題を伝えるやり方で、提案を通したいっていうパターンですね。合意形成や提案を通す時に重要視しているのは、経営陣の選択肢を増やすことがとても大事です。
何か提案をするときには、基本的にABC の3択で提案します。提案が1つだけだと、それに経営陣がピンとこなかった場合、その課題や提案自体も認められず否定された感じになってしまいますが、あくまで課題がこれでAとBとCっていう解決策があるけどどうでしょうか、と言うと、「どれも違うんだけど、強いて言うならAかな」といった感じで、少し幅が広がるんです。そうすると自分の通したい提案が引っかかるのか引っかからないのかっていう塩梅が見えてくるので、3択は常に僕も部下の皆に要求しますし、提案してABCですけど、僕は絶対Aですという話で持っていくと、最初は色々議論がありながらも、だんだん慣れてくると「曽山くんが言うならAでいいんじゃない。」となってくることが大きいです。

馬場さん：なるほど。もし経営陣と意見が対立したときはどのように対応していらっしゃいますか？

曽山さん：社長や役員と人事の関係性にもよるんですけど、僕のポリシーは1個だけで、「議論はする。ただし、ボスが最終結論だって言ったら、満額ファーストする」です。
議論は徹底して行いますが、それでも、「いや、これでいこう」と言われたら、「わかりました」と言って、それで結果を出します。ただ、結果を出すというのは、業績を上げるとか成果を出すということよりは、言われたことのアウトプットを出して、結果が出ないという成果でもいいんですよ。本当は全部良い結果出した方がいいですけど、出なかったら、それをちゃんと伝えます。そうすると経営陣も結果を受け止めてくれるので、まずはそれをやるという感じですね。

最後の人事ポリシーの社内への浸透について、これはもう非常に難しいんですよね。
色々やり方はありますが、私が失敗した時にやっていなかったことで、うまくいってない人事の方たちもやっぱりやってないことがあります。それは1人1人にマンツーで声かける。すみません、当たり前の話になってしまいますがこれが社員を動かすには1番効果的なんです。もちろん人数が多ければ全員と話をできるわけではないですが、 その時は他の人事メンバーと手分けをするでもいいし、自分でまずは10人に声をかけるとかはできますよね。

例えば昔、当社で実施していた新規事業コンテストの応募が伸びてなかったので、私は社員1人1人に声かけをしはじめたんです。その時に衝撃的だったのは、ポスターも貼ってるし、告知もしてるのに、「え。あれ。僕出していいんですか。」と言われたことでした。もし人事の取り組みで、社員に響いてないなと思った場合、みんなが見てないか、自分事として思ってないことが理由なので、とにかく1対1で声をかけるのがオススメです。
泥くさい落ちですいません。

質問者さん：はい、ありがとうございました。

曽山さん：いい質問、すごい大事な質問でした。ありがとうございます。

ただの数字は意味がない。重要なのはストーリー

質問者さん：はい、よろしくお願いいたします。
背景としては、個人的に人的資本開示の義務化が、すごく人事にとっては素晴らしく、 追い風だと思っています。
人事側からすると、株式市場から評価に対して、ダイレクトに寄与できる素晴らしいテーマだと思うのですが、人事から人的資本開示への指標はどういったものがあるのかが気になっています。ここ2〜3年で、「人的資本」というワードが浸透しつつも、あまり明確になってないと感じています。

もし、人事から企業価値貢献はこうできるのではないかというものがありましたら曽山さん目線でのお話を伺いたいと思い質問しました。

曽山さん：ありがとうございます。
まず、人的資開示を行うことは、投資家の方々から好意的に見られます。
この人的資本開示や人的資本投資といったテーマで経済産業省がレポートを出しており、その委員会に呼んでいただいたとき、機関投資家の方と話をする機会がありました。その時に、サイバーエージェントの事例を話したら、これはすごくいいですねと言っていただいたんです。機関投資家の方々が何を見ているかというと、企業が伸びるストーリーがあるかを見ているんですね。
ビジネスモデルについては、日本企業は積極的に開示していますが、 気になっていたのは、それは本当に完遂できるのかということだと。なので、どういう取り組みを行っているのか、 どういう流れで取り組んでいるのかという、どちらかというとストーリーや、戦略、その考え方などがまず大事で、 数字としての開示よりもむしろ大事だと言われました。例えば単に女性管理職比率を出せばよいというわけではなく、戦略ストーリーとセットであることが重要だと。女性の管理職が増えるとかダイバーシティが良くなるっていうのは当然社会としてはポジティブだけれども、単なる数字開示だけではなく、背景のストーリーの部分が大事だと仰っていました。
そういった状況を受けて私たちの方針は、基本的にはずっとこれから継続的に自分たちの強みだと思うものだけ出して、それ以外は最小限にしよう、盛らないようにしようと決めています。そしてその1つ手前である、人的資本“開示“の前に人的資本“投資“の方が僕は大事だと思っています。

人的って、単純言うと皆さん人事のことです。採用を頑張ってます、育成に取り組んでいます、適切な配置を行っていますという、その人事ですよね。この人事をちゃんとやるということ自体が極めて重要で、言ってみれば社員のエンゲージメントとや関係性とに対し力をかけて投資をして、そこを開示するっていうことは非常に良いことではないかと思います。

質問者さん：ありがとうございます。追加の質問をさせてください。
我々、事業として未上場企業への投資をしています。投資先企業がこれからIPO、その後の継続的な成長を目指していく時に、人的資本関連で未上場の段階からやっておいた方が良いことはありますでしょうか。

曽山さん：ありがとうございます。
それで言うと、完全に開示と投資はセットになりますけど、 完全に狙うべきは採用の情報ですね。採用のために必要な開示は徹底的にした方がいいですね。その会社の人たちしか知らない本当に良い真実っていうのは世の中に出ていない可能性があるので、「採用に際して自社の良いところが出ているのか」という自問自答は是非していただいて、採用のために開示するということは徹底的にやられるといいと思います。それはもう実利にも繋がるので。
採用目的では徹底的に露出した方がいいと思いますね。

質問者さん：ありがとうございます。

馬場さん：ありがとうございます。ではお時間なのでQ&Aコーナーは終了になります。
ご回答いただいた曽山さん、ご質問いただいた皆さんありがとうございました！